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Círculo da Inovação

“Aprender a aprender a aprender”

Pedro Mata

Diretor Marketing Credibom

Foco no Consumidor

“Aprender a aprender a aprender”

Ana Maria Pimentel

A carreira do diretor de Marketing da Credibom correu afinada pela batuta de um maestro que foi seu professor na licenciatura. Durante 15 anos alternou as direções das várias organizações porque, reconhece, “não sabe estar confortável”

A memória está fresca como se tivesse sido acabada de pintar numa tela. Era a primeira aula de Economia Europeia. O professor Amaral Gomes chega dez minutos atrasado “esbaforido, com papéis na mão”. Sem dizer nada escreve em letras garrafais no quadro “learn to learn to learn”. Permaneceu sem dizer nada durante cinco minutos. Ia arrumando os papéis enquanto os alunos, entre eles Pedro Mata, olhavam para o quadro. Só quebrou o silêncio para pedir desculpa pelo atraso: além de ter estar no fuso horário nova-iorquino tinha-se perdido nos confins da internet a “navegar”. Internet que para aquela turma era algo quase inatingível e só acessível através de uma sala no ISEG onde estava um computador.

Aquela intrigante frase marcou aquela aula, mas acima de tudo foi pontuando a vida de Pedro Mata. A partir daí percebeu que “a entrada no mercado de trabalho era uma adaptação contínua e nada está garantido”. 24 anos depois daquela aula numa quinta-feira de manhã continua “preocupado com o desenvolvimento de competências e atento ao mercado de trabalho”.

Começou por estagiar na banca no BBVA onde aprendeu que se “não dinheiro, não há negócio”. Conseguiu “sair de lá com a segunda maior carteira de volume de negócios de gestores” para o BES: “Precisava de mais experiencia, de aprender a aprender mais”. Não tem medo de arriscar, não fica “à espera que lhe digam o que precisa ser feito”, capacidade que desenvolveu talvez por ser o quinto filho: tinha de se adaptar, “ser ágil para ser ouvido”. Ao contrário do banco francês onde tinha começado, percebeu que no BES se dava mais importância “às relações de influência que ao dinheiro”. Aquela “foi a melhor escola”, deu-lhe “uma visão mais estratégica e crítica.”

Sempre com as palavras do professor Amaral Gomes na cabeça começou a questionar se não estaria “numa posição demasiado confortável”, o que o “assusta muito”. Saiu mais uma vez, “uma decisão de risco, para um setor onde não tinha experiência”, setor de Marketing estratégico da SIVA. Dali foi para o Barclays, do Barclays para a FNAC porque quando percebe que o seu “trabalho está feito e começa a ser só gestão sem desafio” tem de mudar.

Agora está na Credibom que, com ele, está a crescer em quota de mercado. O mote é “revitalizar, repensar a estratégia digital”e por aqui vai ficar “enquanto tiver vontade de capacidade de acrescentar valor.”

UMA IDEIA

“Numa 1.ª perspetiva sinto-me tentado a apresentar uma ideia concreta, mas ambiciosa: Estabilidade do Sistema Fiscal. Portugal tem a necessidade estruturante de atrair investimento estrangeiro para financiamento da sua economia. Tendo presente algumas das suas vantagens comparativas com outras economias, um fator que poderia acelerar este fluxo compreenderia o de assegurar estabilidade do plano fiscal (empresas e particulares).
Definir um contexto em que as principais linhas de fiscalidade do país se tornem estáveis no decurso dos próximos 5-10 anos permitiria:

- Reduzir a ambiguidade associada aos períodos eleitorais

- Gerir inclusivamente com os credores internacionais do racional dessa estabilidade.

O desafio: assegurar um acordo pluripartidário e estável ao longo dos próximos anos. Contudo, reconhecendo a dificuldade da nossa base partidária nacional aceitar este compromisso apresento uma 2.ª ideia mais simples:

- 10% de IRC para IDE superior a 1m€ durante 10 anos em sectores chave, que reforcem as vantagens comparativas da economia portuguesa (turismo, matemáticas aplicadas, bio-tecnologia, ciências farmacêuticas, etc.)

Objetivo: acelerar a atração de capital financeiro e humano em áreas de conhecimento (e inovação) críticos no crescimento económico mundial e em sectores chave de vantagens competitivas nacionais (turismo, pescas).”

UM DESAFIO

“Aumento da taxa de recompra de 7% para 18%
O sector automóvel tem a característica de que a troca de viatura é longa, com uma média superior a 5 anos no mercado nacional. Aquando da minha entrada num dos maiores distribuidores em Portugal, uma marca líder apresentava um KPI de recompra ao final de 7 anos de apenas 7%. O desafio era claro num contexto de queda das vendas de viaturas em Portugal e de consequente redução da rendibilidade pelo aumento do fator preço no processo de tomada de decisão do consumidor.

O desafio consistiu em como aumentar o nível de satisfação, de acompanhamento e de integração de serviços no decurso do ciclo de vida do produto, passando a marca a assumir um papel activo na comunicação com a base de clientes, e desenvolvendo novas propostas de valor para aumentar a taxa de vinculação à marca.

Ao final de 2 anos, com uma alteração do sistema de incentivos, com a introdução de novos processos de interação com a rede de parceiros e com uma condução central em momentos de verdade do ciclo de vida do produto este KPI subiu para os 18%, representando não somente uma melhoria na rendibilidade das vendas, como permitiu à marca assegurar o topo do ranking de vendas nesse ano.

Alterar processos de negócio com base no ciclo de experiência do cliente obriga a mudanças estruturantes nos processos de relação com parceiros, negócios, fluxo de informação e sistema de incentivos de colaboradores, entre outros aspectos. Sem o apoio da liderança da organização o seu impacto é reduzido, a liderança tem de estar sempre envolvida e endereçar esse tema como uma prioridade estratégica. Depois com esforço, humildade e trabalho de equipa os resultados aparecem.”

Foco no Consumidor

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