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Círculo da Inovação

Sara leva o trabalho como um jogo. E vai-se divertindo

Sara Caetano

Lead Account Manager da Oracle

Digitalização

Sara leva o trabalho como um jogo. E vai-se divertindo

Ana Maria Pimentel

O título engana. A Lead Account Manager da Oracle é uma profissional séria que traça metas e faz escolhas com cabeça. Anda alegre da vida porque gosta do que faz

No final do secundário tinha uma certeza: o caminho passava pela engenharia. Mas qual? Depois de um ano extra para colocar as ideias no lugar percebeu que o caminho passava por eletrotécnica e por computadores. No Técnico, como na vida, seguiu o processo que a encaminhava sempre: traçar metas. Assim fez quando se apercebeu que o número a fazia focar demasiado em números e por isso começou a estudar alemão.

Mas havia uma meta que estava traçada há mais tempo: a de trabalhar na Siemens. Escusado será dizer que quando acabou o curso entrou na Siemens. Ali esteve em contacto com as primeiras competências na gestão, no mundo da liderança, e foi o primeiro passo para perceber que o seu “caminho não passava pela área de pré-venda. Para perceber que o que queria era estar à frente de um negócio.”

Depois de uma curta passagem pela Altran chegou à Nova Base, onde cresceu. Num trabalho que era “muito interessante” para o seu perfil e que a ajudou a desenvolver “competências negociais” que hoje, enquanto Lead Account Manager na Oracle aproveita.

Gosta de trabalhar em equipa com uma ideia sempre em mente: crescer e evoluir. Se estes são os objetivos do futuro os do passado continuam a ser os do presente, às metas junta-se a inspiração. Inspira-se nos outros e o que é hoje, é um reflexo daquilo que aprendeu e das pessoas com quem se cruzou. Depois, no final de tudo, é levar o trabalho como um jogo e ir-se divertindo à medida que os dados vão sendo lançados. “Estando sempre 100% alerta a tudo o que está a acontecer à volta” e antecipando os problemas.

UMA IDEIA

“Aplicação de modelos de gestão do privado no contexto público. Como exemplo, aplicação de modelos de gestão de Recursos Humanos ao ensino, tornando cada agrupamento escolar uma unidade de gestão independente, com capacidade de definição do próprio processo de contratação de professores. Desta forma, minimiza-se a instabilidade no início de cada novo ciclo escolar, sendo da responsabilidade de cada agrupamento definir se quer fazer ou não alterações à sua equipa de trabalho, tal como acontece no meio empresarial. Para garantir a equidade entre regiões e garantir o acesso de todos ao ensino público, o orçamento de cada agrupamento seria reajustado de forma a dar incentivos adicionais para as zonas de menor procura”

UM DESAFIO

“Grande parte da minha experiência profissional tem sido desenvolvida a trabalhar com clientes do sector financeiro, nomeadamente na banca. Um dos maiores desafios da banca moderna tem sido como endereçar os temas da transformação digital. Ao longo dos anos tenho tido o privilégio de participar em projetos que dinamizam esta transformação.

Não é, ao contrário do que se possa pensar, um tema novo. Esta jornada começou ainda na década anterior com a introdução do multicanal. Este conceito pretende oferecer aos clientes canais de contacto alternativos ao balcão, como por exemplo, o contact center e o homebanking. Com a evolução tecnológica, nomeadamente com a explosão que se verificou no mercado dos smartphones, o passo seguinte foi a criação de novas estratégias.

De facto, os clientes do sector financeiro procuram cada vez mais uma mudança na forma como se relacionam com o seu banco, não só através da flexibilidade na disponibilização de outros canais de contacto, mas também da simplificação de processos e da desmaterialização de documentação (que ainda mantém um peso significativo na maior parte dos processos da banca portuguesa). Quer isto dizer, que para a banca nacional, o desafio da transformação digital irá assentar em duas frentes: a flexibilização dos processos - quer na visão do cliente, quer na visão interna. Esta flexibilização traduzir-se-á numa mudança para uma cultura de digitalização e para um modelo operacional mais ágil, que se adapte rapidamente às necessidades imediatas dos clientes.

Contudo, de acordo com um estudo da Mckinsey, a maior parte dos bancos de retalho não têm mais de 40% dos seus processos digitalizados. Não deixa de ser interessante que a banca de retalho nacional apresente em média/níveis ainda tão baixos de digitalização. Paradoxalmente o denominador comum à maior parte dos grandes bancos Portugueses é o facto de todos procurarem ser o líder da banca digital.

O atraso na adopção de novas estratégias digitais, quando comparada com alguma banca europeia e sobretudo com a asiática, é explicada pelo contexto económico que a banca portuguesa tem atravessado. De acordo com o Diário Económico, a banca portuguesa apresentou perdas agregadas de mais de €10 mil milhões entre 2011 e 2014. Estes resultados financeiros têm sido claramente um dos principais motores de desaceleração do processo de transformação digital em Portugal.

No entanto, o investimento na transformação digital começa a ser percepcionado pelos executivos da banca nacional como uma mais-valia, cujos impactos se traduzem também numa redução de custos. Será expectável assistir a uma alteração na gestão orçamental destas organizações. A flexibilidade terá que ser o gene dominante do DNA na transformação digital dos modelos operacionais da banca, no presente e no futuro, o que implica uma visão estratégica clara a longo prazo e uma forte execução a curto prazo.”

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