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Círculo da Inovação

O rockabilly da alta finança

João Escobar Henriques

Executive Investiment Director Fosun

Criar Valor

O rockabilly da alta finança

Ana Maria Pimentel

João Escobar Henriques sempre foi muito activo. Tem vários interesses. Todos eles com uma "exposição elevada". Usa na vida dois valores basilares: “Responsabilidade e humildade”

Tocou guitarra, hobbie que mantém até hoje, teve várias bandas e fez teatro. Esta componente lúdica tornou-o muito extrovertido e definiu o gestor que é hoje. Levou para o lado financeiro "essa imagem mais refrescada" que mantém até hoje e que usou como fator distintivo até chegar à Fosun.

Como prioridade João Escobar Henriques foi escolhendo projetos onde pudesse fazer a diferença. Começou na Caixagest, em 97, e a partir daí foi uma vida de “desafios”, sempre muito novo para aquilo que lhe era proposto. Aprendeu a “abstrair-se dos montantes envolvidos para não se assustar”, porque sempre foram trabalhos de muita responsabilidade e com objetivo de gerir da melhor forma o dinheiro de terceiros.

Contacto direto. Habituou-se a ele desde cedo, com pessoas das mais variadas áreas e foi-lhe despertando o interesse pela parte estratégica e pela gestão. Aprendeu ao longo da preenchida carreira que há dois valores basilares: “Responsabilidade e humildade.” Depois é juntar a vontade de aprender que lhe é inerente. E aprender com tudo, com o crescimento das empresas mas também com os momentos difíceis e os erros. A extroversão ajuda-o, quebra barreiras e faz com que estabeleça relações positivas, a conversa séria torna-se informal facilmente e vai sempre sendo preenchida de gargalhadas e nunca tira o sorriso.

Os papéis de liderança têm duas vias, é preciso dar o exemplo e inspirar os subordinados mas também liderar a relação com os superiores e os pares para se criar “uma sintonia de vontades” de forma a levar as empresas a bom porto.

UMA IDEIA

“Portugal encontra-se numa encruzilhada, onde é cada vez mais premente a definição de estratégias que permitam ao país alavancar os seus (escassos) recursos para completar a transformação da sua economia numa capaz de competir num mundo cada vez mais global e sofisticado. No enquadramento desta definição, não nos podemos esquecer que a nossa maior restrição é a dimensão do nosso mercado. Naturalmente que existem outros, como a burocracia, justiça, nepotismo e dependência do Estado, mas estes têm vindo a melhorar e não são exclusivos do nosso país.

Países de pequena dimensão precisam de apostar fortemente na especialização em sectores/mercados específicos, como forma de criar massa crítica e adquirir uma vantagem competitiva sustentável. Adicionalmente, esta especialização deveria concentrar-se em sectores que, pelas suas características, são por natureza mais globais (por exemplo, a engenharia e tecnologia, que pela sua natureza mais imaterial têm potencial para concorrer em qualquer mercado), permitindo assim reduzir a importância do factor dimensão de mercado e fronteiras.

Importa no entanto discutir qual a melhor maneira de rentabilizar os recursos actualmente disponíveis para potenciar esta especialização. Olhando para o nosso passado recente, as grandes apostas estratégicas do País têm passado muito pela intervenção directa do Estado na subsidiação/ criação de rendas em determinados sectores (energia ou construção, por exemplo).

No entanto, dada a sua natureza, o desenvolvimento de clusters tecnológicos deveria assentar não tanto na subsídiação/capitalização directa de projectos por fundos estatais, que muitas vezes podem condicionar a necessária flexibilidade e rapidez de resposta das empresas (em prol de uma boa qualificação nos variados critérios pré-estabelecidos), mas sim na criação das condições adequadas a que a incubação e financiamento deste sector seja suficientemente atractivo para que o mercado funcione de forma livre, atraindo capital tanto doméstico como internacional para o seu financiamento.”

UM DESAFIO

“Sempre procurei desafios que envolvam temas relacionados com a criação ou reestruração de funções e departamentos, e alguns passaram pelas áreas de Planeamento e Controlo de Gestão. Aqui, um dos mais importantes desafios com que me tenho deparado, é a necessidade de adaptar o foco das organizações de uma cultura de produção e comunicação de informação, para uma cultura onde essa informação se transforma num suporte para o que realmente importa: apoiar a tomada de grandes decisões numa empresa. Vivemos numa era onde a produção de informação é um dado adquirido. Tal não era verdade há 10, 20 anos, onde existia um desafio real em produzir informação de forma atempada, consistente e fiável, e isso moldou a cultura de muitas organizações. Mas este desafio de produção de dados está hoje em dia (praticamente) resolvido, e o benefício marginal de produzir nova informação é cada vez menor.

Recordo-me de, numa ocasião em que iniciava um desses desafios, pretender simplificar os quatro relatórios produzidos mensalmente pelo departamento. Como tinha acabado de entrar (tinha essa desculpa), pedi para não apresentar nenhum desses relatórios nesse mês, no intuito de verificar, através das reacções na empresa, qual era a informação mais valorizada. Das quase 200 páginas normalmente produzidas... Ninguém sentiu falta de nenhuma. Isto era sintomático, mas eram também óptimas notícias. Significava que podia fazer um reset e passar a concentrar a equipa na criação de valor acrescentado. Na interpretação dos números e das visões que a sua evolução materializa. E quando falo em interpretação, refiro-me a um sentido holístico da questão: qual a implicação de cada indicador nos vários níveis da organização? Como deve a informação moldar a empresa, seja ao nível da actuação individual de uma equipa, às decisões estratégicas de médio e longo prazo? Como esta deve ajudar, no dia-a-dia, a organização a concretizar os seus objectivos estratégicos, transformando aquilo que muitas vezes é um manancial de números, em histórias e mensagens que suportem a tomada de decisão?

Este é um exemplo de subida na cadeia de valor na perspectiva interna de uma organização: através de uma parceira estreita com todos os stakeholders da empresa, colocar uma camada de inteligência na análise, capaz de transformar a produção passiva de dados em pontos de acção concretos e suportes efectivos à gestão, promovendo desta forma uma resposta da organização mais ágil, rápida e efectiva aos desafios que enfrenta.”

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